Incontro con il DG Rettighieri, il documento portato alla sua attenzione: Il “capitale umano”: uno dei fattori critici di successo per il risanamento di Atac!

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La mancata adozione di politiche sul personale coerenti e capaci di valorizzare il capitale umano nel rispetto delle diverse categorie professionali è sicuramente uno dei fattori che ha contribuito a portare Atac nella situazione attuale. Questo ha leso la produttività e l’efficienza della nostra azienda ma anche la motivazione del personale e, più in generale, il clima lavorativo.
Che il “capitale umano” sia uno degli invisible assets delle aziende è ormai condiviso in ambito economico e crediamo che anche per Atac possa essere un fattore critico di successo in questa difficile fase di cambiamento.
Durante i periodi di recessione le aziende che hanno resistito maggiormente alla crisi sono quelle che hanno saputo valorizzare meglio di altre il proprio capitale umano investendo sulla formazione, sulla riqualificazione, su politiche di outplacement rispettose delle diverse categorie di lavoratori presenti.
Motivare i propri dipendenti e creare un ambiente di lavoro sano contribuisce in modo significativo al successo delle aziende e al benessere delle persone che in esse operano.

Quali sono gli elementi essenziali per valorizzare in Atac il personale e creare un ambiente di lavoro sano ed efficace?
A nostro avviso gli ingredienti principali per creare un ambiente di lavoro eccellente e produttivo sono:
• una relazione di fiducia reciproca con il management aziendale;
• il rapporto di orgoglio per il proprio lavoro e per l’organizzazione di cui si fa parte;
• la qualità dei rapporti di lavoro tra colleghi.

L’intreccio di questi elementi dà origine non solo ai valori di Credibilità, Equità e Produttività che misurano la fiducia dei dipendenti nel loro management, ma anche a quelli di Orgoglio e Solidarietà che mirano a valutare il rapporto dei dipendenti con il loro lavoro e la loro azienda e le loro sensazioni riguardo ad essi.
Noi siamo convinti che in Atac è possibile voltare pagina e tracciare un percorso nuovo ricostruendo un rapporto di fiducia tra le persone, soprattutto tra il management e i lavoratori, per far sì che ogni dipendente sia funzionale al proprio ruolo e orgoglioso della propria azienda.
Per ripristinare credibilità e produttività è necessario spingere l’acceleratore sulle leve della motivazione insieme a quella di un maggiore investimento su mezzi e manutenzioni, a beneficio dell’azienda e del servizio che eroghiamo alla città.
Per intraprendere una nuova strada occorre:

Adottare una politica interna basata sulla trasparenza.
Riteniamo sia necessario che il nuovo piano di rilancio di ATAC con priorità e azioni da mettere in campo, sia conosciuto e condiviso da tutti i lavoratori nel rispetto e nell’autonomia delle differenti responsabilità. La trasparenza può creare comunità, negarla determina conflitto ed estraneazione. Se tutte le decisioni vengono prese il venerdì e a porte chiuse, la percezione dei lavoratori è che l’azienda oltre a non credere nel valore della forza lavoro, non dà importanza alle loro proposte e che voglia in qualche modo “frodarli”. Da qui l’importanza del seguente punto.

Potenziare il coinvolgimento dei lavoratori sulle scelte aziendali, sul processo di rinnovamento e sui risultati attesi.
I lavoratori dovrebbero essere coinvolti con workshop, focus, riunioni di settore sulle azioni da intraprendere e intraprese, sui progetti di cambiamento in atto al fine di sentirsi parte attiva nel processo di rinnovamento e responsabili dello stesso.
Questo permetterà non solo di ripristinare il senso di appartenenza dei lavoratori a quest’azienda ma concorrere, attraverso il loro coinvolgimento, a mettere in campo quelle azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi fissati.

Avere una direzione autorevole e riconoscibile.
Il vero leader deve promuovere il gioco di squadra, conoscere e valorizzare i propri collaboratori, con l’intento di privilegiare le competenze di ognuno e farle crescere nel gruppo creando uno staff efficace e affiatato.
Occorre una direzione che sappia valorizzare i talenti e non “i segnalati da quella parte politica o sindacale clientelari” e mettere al bando da questa azienda i miracolati che senza conoscenza ed esperienza occupano troppo spesso ruoli di rilievo e non all’altezza, creando danni all’immagine e alla produttività aziendale.
Il vero leader è la persona che fa della legalità uno dei suoi tratti distintivi.
Auspichiamo un management che sappia risolvere equamente le questioni leggendo la storia dei singoli e che abbia le competenze e il coraggio di prendere decisioni razionali ed eque senza la necessità di ricorrere a contenziosi onerosi tra azienda e dipendenti che gravano pesantemente sulle già scarse risorse dell’azienda.

Adottare una politica che sappia gestire armoniosamente le diverse categorie professionali presenti.

Guidare l’azienda non separando le tipologie professionali, ma affermando che Atac è composta da tante diversità e che ognuna di esse è indispensabile alla nostra missione: erogare il trasporto a Roma.
Gli amministrativi sono una categoria professionale dell’azienda e non un corpo estraneo. Una cattiva gestione li ha fatti apparire come una parte privilegiata, da contrapporre all’area operativa, rendendoli oggetto di una politica punitiva con il finto fine di ripristinare una certa equità sociale. Si è determinata così una divisione che non fa bene a nessuno.
Tra i diversi comparti e livelli aziendali occorre sancire una alleanza, che abbia come fine la qualità produttiva dell’azienda, la dignità e l’orgoglio di ogni singolo lavoratore rispetto alla mansione che svolge.
E parlando di famiglie professionali non si può non fare riferimento anche all’annosa e spinosa questione della IV area, da debellare una volta per tutte. Se siamo un’unica azienda dobbiamo avere tutti lo stesso contratto, gli stessi oneri ed onori.

Portare serenità e consapevolezza sul luogo di lavoro

Sembrerebbe un obiettivo irraggiungibile eppure ogni azienda che voglia davvero motivare i propri dipendenti dovrebbe cercare di renderli il più possibile appagati e felici di svolgere il proprio lavoro. Tutto questo non è utopia, si può realizzare anche in Atac applicando quei processi chiave necessari per far sì che si passi dalla mera “amministrazione del personale”, che è quella che ci ha per lo più caratterizzato sin’ora, alla “valorizzazione del personale”. Parliamo di processi presenti ormai in quasi tutte le realtà private e pubbliche, ma non in Atac: processi di valutazione dei lavoratori a tutti i livelli, di sviluppo del personale, di formazione e costruzione delle competenze e di sviluppo di sistemi di compensation.
L’azienda vincente è quella che riesce a compiere anche azioni di razionalizzazione, di resizing organizzativo nel rispetto di tutte le diverse categorie di lavoratori presenti.

Auspichiamo che anche Atac adotti un piano di gestione delle risorse che consideri i seguenti aspetti:

• Introduzione di sistemi di valutazione per tutte le categorie di personale con elementi oggettivamente “misurabili”, quando possibile, anche per i livelli dirigenziali. Momenti di confronto periodico tra coordinatore e coordinato che siano occasione di crescita reciproca ma anche eventuale strumento per istruire pratiche di scarso rendimento in caso di necessità. Usciamo dalla logica che “sia sufficiente essere presenti in azienda per essere pagati! Si deve essere presenti e lavorare responsabilmente.
• Creazione di un sistema di valutazione delle competenze e sviluppo delle stesse attraverso un processo di formazione mirato e continuo: le aziende devono provvedere costantemente alla formazione del proprio personale (sfruttando anche le esperienze interne, il training on the job, ecc.) affinché questo affini le proprie capacità e sia all’altezza dei compiti assegnati.
• Sviluppo di un sistema di meritocrazia basato su percorsi di carriera trasparenti: titoli di studio, competenze, valutazioni, anzianità, ecc.
• Creazione di un sistema di premialità in grado di coinvolgere il personale sui risultati attesi a tutti i livelli: sistema di MBO, premi per le diverse categorie strettamente connessa agli obiettivi strategici che intendiamo conseguire es. fatturato, sanzioni elevate, controlli effettuati, ecc.
• Sviluppo di una nuova concertazione con i sindacati che veda come principale interlocutore le Relazioni Industriali in modo da collaborare alla definizione di politiche del personale a macro livello lasciando la gestione operativa alla struttura preposta alla Gestione del Personale.
• Introduzione di sistemi gestionali e di welfare che permettano da un lato di conciliare maggiormente il binomio famiglia lavoro e dall’altro all’azienda di sostituire parte della retribuzione dei lavoratori con “elementi accessori” che incrementino motivazione e senso di appartenenza generando allo stesso tempo maggiore efficienza (orari di lavoro più flessibili con introduzione di permessi specifici, es. visite mediche, forme di compensation legate alla salute/benessere, es. assicurazioni, convenzioni sanitarie, ecc). Istituire anche in Atac la CUG, ovvero il Comitato di Pari Opportunità, che dalla fusione delle tre aziende non è ancora stato costituito.
• Creazione di una maggiore flessibilità organizzativa attraverso lo sviluppo della polifunzionalità del personale, ma anche attraverso una maggiore job rotation e la creazione di task force di personale specializzato in alcune competenze da impiegare in progetti specifici e di efficientamento nelle diverse aree, es. program/project management, analisi organizzativa, analisi economico-patrimoniale, qualità, direzione lavori, gestione della clientela, controlleria, ecc. .
• Implementazione di un sistema di comunicazione interna, non solo per la comunicazione istituzionale, ma anche per quella meramente operativa (spesso il personale non conosce le procedure da applicare internamente e nelle relazioni con il pubblico, non esiste un manuale gestionale aggiornato, non vengono divulgati in maniera ufficiale gli accordi sindacali, ecc.).
• Rinnovamento degli strumenti a supporto della gestione del personale, che efficientino i processi (es. riduzione del cartaceo ancora molto ridondante in quest’Azienda, introduzioni di vincoli di controllo, ecc.) ma che agevolino anche la vita dei lavoratori, es. introduzione numero unico malattia, estensione dell’integrazione di SAP con gli strumenti impiegati per la programmazione dei turni, gestione della assenze e permessi attraverso il canale web, ecc. .
• Re-ingegnerizzazione di molti processi aziendali, anche attraverso l’utilizzo di nuove tecnologie ove possibile, che mettano il personale nelle condizioni operative di lavorare in modo più razionale concentrandosi esclusivamente sugli obiettivi da raggiungere.

Le proposte sopra riportate non hanno bisogno di grandi investimenti economici, ma solo di un grande investimento umano capace di percorrere una strada nuova per il benessere dei lavoratori e di uno dei servizi più importanti, come il trasporto, che deve essere efficiente e di qualità per Roma Capitale d’Italia.

In rappresentanza di un gruppo di lavoratrici e lavoratori Atac
Stefania Fagiolo, Giovanna Di Pinto, Marco Cecchelli, Antonio Palazzo

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2 Responses to Incontro con il DG Rettighieri, il documento portato alla sua attenzione: Il “capitale umano”: uno dei fattori critici di successo per il risanamento di Atac!

  1. Andrea Taglino says:

    Credo che mai prima d’ora nessuno abbia espresso concetti con idee chiare e finalizzate alla ricostituzione di un’azienda con la A maiuscola che sappia operare sul territorio inorgogliendo il personale che quotidianamente opera con attenzione e scrupolosità alla ricerca del risultato migliore in tutte le situazioni. Se può interessarvi il mio parere avete sviluppato un ottimo “disegno” ricco di sentimento ed umiltà. Grazie

  2. Silvia Mazzieri says:

    Sinceramente ho tantissimi dubbi su nuovi interventi di risanamento aziendale.
    E’ da poco uscita la nuova Macrostruttura Atac, è un “primo lancio” è vero, ma i nomi “spintonati” sono sempre gli stessi.
    Come è possibile continuare così?
    Non ne veniamo fuori se il management non si orienta verso una concreta valutazione delle risorse disponibili.
    In base a quale criterio sono stati scelte le nuove figure dirigenziali.
    Le ombre della politica e del sindacato incombono ancora in modo triste e inesorabile sulla nostra azienda.
    Perdonatemi, ma i vostri buoni proposti sono (ahimè) come paglia al vento.